Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung

Die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung basiert auf dem ständigen Bestreben nach dem Besten, und kontinuierliche Verbesserung ist ein Zwilling, der parallel zu den Anforderungen der Reaktion auf Veränderungen verläuft, da sie die Konstante im Leben ist. Daher kann Verbesserung als ein Stadium ohne bekanntes Ende für Organisationen betrachtet werden, die konkurrieren und den größten Anteil am Markt gewinnen wollen. Die Auffassung von Verbesserung variiert jedoch im Lichte der Philosophien, Anwendungen und Modelle des Managements im Allgemeinen [i]. Dementsprechend haben Forscher unterschiedliche Meinungen über die Natur der Beziehung zwischen kontinuierlicher Verbesserung und den damit verbundenen administrativen Konzepten. Einerseits wurde kontinuierliche Verbesserung als Teil des Qualitätsmanagements betrachtet [ii]. Eine Reihe von Studien hat auch gezeigt, dass die Anwendung der kontinuierlichen Verbesserung oft im Rahmen der Vorbereitung auf größere Systeme wie Lean Management und Total Quality Management (TQM) erfolgt [iii]. Weitere Studien haben gezeigt, dass kontinuierliche Verbesserung mehrere Strategien umfasst, nämlich: Total Quality Management (TQM), Six Sigma und Lean Manufacturing [iv]. Studien haben auch die Existenz vieler Programme oder Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung festgestellt, wie: das Lean-Konzept (Lean), Six Sigma und Lean Six Sigma [v]. In einer zweiten Studie: Lean Manufacturing, Six Sigma, Lean Six Sigma und die Balanced Scorecard [vi] wurde auch festgestellt, dass kontinuierliche Verbesserung in verschiedenen Formen in vielen verschiedenen Organisationen auftauchte. Einerseits wurde kontinuierliche Verbesserung als integraler Bestandteil des Total Quality Managements betrachtet, andererseits wurde sie als Teil der Lean-Philosophie verstanden, während andere Forscher darauf hinwiesen, dass kontinuierliche Verbesserung ein eigenständiger Weg für sich ist, da kontinuierliche Verbesserung als Schirm für eine breite Palette von Werkzeugen und Praktiken betrachtet wurde, die zur Verbesserung der Produktionsleistung eingesetzt werden können. [vii]

Hier wurde die Ansicht geäußert, dass kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)[viii] und das Total Quality Management zwei unabhängige Konzepte sind. In der Literatur wurde das Thema kontinuierliche Verbesserung als ein wichtiges Element des Total Quality Managements behandelt, da Kaizen einer der Bezugspunkte innerhalb von Demings 14 Punkten für das Total Quality Management ist; Deming wies darauf hin, dass konstante und dauerhafte Verbesserung eine Art kontinuierlicher Verbesserungsmethoden wie Kaizen erfordert, und daher ist Kaizen ein Unterkonzept des Total Quality Managements [ix]. In Bezug auf Studien, die kontinuierliche Verbesserung als eine “Oberfläche” für andere Konzepte betrachten, gibt es zwei gängige Wege zur kontinuierlichen Verbesserung. Der erste ist die kontinuierliche Produktivitätsverbesserung, die die Konzepte des Lean Thinking und der Theory of Constraints umfasst, und der zweite Weg ist die kontinuierliche Qualitätsverbesserung, die die Konzepte des Total Quality Managements (TQM) und Six Sigma einschließt. Flexibles Denken und die Theory of Constraints haben einen primären Einfluss auf die Produktivität und einen sekundären Einfluss auf die Qualität, während umgekehrt die Konzepte des Total Quality Managements und Six Sigma einen primären Einfluss auf die Qualität und einen sekundären Einfluss auf die Produktivität haben. Es kann auch gesagt werden, dass die Konzepte der Theory of Constraints und Six Sigma sich in erster Linie auf den Prozess konzentrieren, während sowohl das Lean-Konzept als auch das Total Quality Management sich auf die Kultur konzentrieren. Die folgende Abbildung veranschaulicht das Obige: [x]

Figure (1): Die Auswirkungen und der Fokus von kontinuierlichen Verbesserungsstrategien

Klarerweise muss eine Organisation, um erfolgreich zu sein, sowohl Qualität als auch Produktivität verbessern und daher Elemente beider Konzepte einschließen. Eine kulturorientierte Strategie erfordert zudem eine stärkere Ermächtigung der Führungskräfte der Organisation sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, Wissen zu verteilen. Eine prozessorientierte Strategie hingegen erleichtert einen direkten Führungsstil und erfordert daher die Kommunikation von Eingaben in neue Verfahren und Prozesse.[xi]

Durch die Überprüfung früherer Studien wird deutlich, dass Total Quality Management der Überbegriff ist, der viele Konzepte wie kontinuierliche Verbesserung und deren Zweige sowie das Konzept (Lean) und dessen Zweige umfasst. Im Gegenzug beinhalten und teilen kontinuierliche Verbesserung und das Konzept (Lean) eine große Anzahl von Werkzeugen, Techniken oder Methoden… usw., wie in der folgenden Abbildung gezeigt:

Abbildung (2): Die Beziehung zwischen kontinuierlicher Verbesserung und anderen Konzepten

Der Begriff “kontinuierliche Verbesserung” stammt vom japanischen Begriff (Kaizen), der von Masaki Imai entwickelt wurde, der als der Vater der kontinuierlichen Verbesserung gilt. Das Wort Kaizen besteht aus zwei Teilen: der erste Teil (Kai) bedeutet “Veränderung” und der zweite Teil (Zen) bedeutet “zum Besseren”[xii]. Es ist kein neues Konzept; die Wurzeln des Konzepts reichen bis in die 1980er Jahre zurück, als Masaki Imai es als: allmähliche Verbesserung, die alle einbezieht[xiii] definierte. Studien haben gezeigt, dass kontinuierliche Verbesserung evolutionär oder revolutionär sein kann; das evolutionäre Konzept deutet darauf hin, dass Verbesserungen als Ergebnis kontinuierlicher, allmählicher Veränderungen auftreten, während das zweite (revolutionäre) Konzept besagt, dass wesentliche Verbesserungen als Ergebnis einer innovativen Idee oder Technologie oder einfach als Ergebnis allmählicher, kumulativer Verbesserungen auftreten[xiv]. Praktiken der kontinuierlichen Verbesserung werden in vier Strukturen unterteilt (obere Führungsebene, Kultur, Strategie, Menschen); kontinuierliche Verbesserung erfordert die Unterstützung des oberen Managements, indem die notwendigen Ressourcen wie finanzielle Mittel, Arbeitsräume usw. bereitgestellt werden, die eine effektive Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern ermöglichen. Eine der Eigenschaften eines erfolgreichen Programms zur kontinuierlichen Verbesserung ist die Existenz einer Verbesserungskultur und effektiver Beteiligung, bei der alle Mitarbeiter ermutigt werden, zur Verbesserung von Prozessen beizutragen. Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung müssen auch mit den strategischen Zielen der Organisation verknüpft sein. Kontinuierliche Verbesserung umfasst die Nutzung funktionsübergreifender Arbeitsteams oder temporärer Arbeitsgruppen zur Problemlösung. [xv]

Nachdem wir die Literaturüberprüfung studiert haben, stellten wir fest, dass eine große Anzahl von Definitionen verwendet wurde, um kontinuierliche Verbesserung zu kennzeichnen. Frühere Studien deuteten beispielsweise darauf hin, dass kontinuierliche Verbesserung ein Prozess der kontinuierlichen und zielgerichteten schrittweisen Innovation ist, die sich in der gesamten Organisation verbreitet. Kontinuierliche Verbesserung bezieht sich auch auf die systematische Verfolgung von Methoden, die helfen, kontinuierliche Prozessverbesserung zu erreichen. Da sie das Rückgrat des Qualitätsmanagements und innovativer Praktiken darstellt, ist kontinuierliche Verbesserung die fortlaufende Anstrengung, die es Industrieunternehmen ermöglicht, sich auf den Aufbau einer vielversprechenden Zukunft zu konzentrieren, indem sie Prozesse, Produkte und/oder Dienstleistungen durch inkrementelle oder radikale Verbesserungen optimieren. Kontinuierliche Verbesserung ist auch ein strukturierten Prozess – basierend auf der Ausrüstung – der darauf abzielt, die Produktionseffizienz zu steigern, indem Abfall und Verluste über den Lebenszyklus des Produktionssystems hinweg identifiziert und beseitigt werden, unter Einbeziehung der Mitarbeitenden – basierend auf Teams – auf allen Ebenen der Organisationsstruktur. Die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung umfasst nachhaltige Verbesserungen, die darauf abzielen, Abfall in allen organisatorischen Systemen und Prozessen zu beseitigen, und schließt alle Mitglieder der Organisation ein, die gemeinsam daran arbeiten, Verbesserungen zu erzielen, während sie möglichst große Investitionen vermeiden.

Die Studie von Sanchez und Blanco (2014) erwähnte die wichtigsten vorherigen Definitionen, die in der Phase der Entwicklung des Konzepts der kontinuierlichen Verbesserung erschienen sind:

Table (1): The most important definitions of continuous improvement

Author	Definition
(Deming, 1982)	Das Produktions- und Dienstleistungssystem kontinuierlich und dauerhaft verbessern (das fünfte Transformationsprinzip)
(Imai, 1989)	Kontinuierliche Verbesserung, die alle im Unternehmen einbezieht (einschließlich Mitarbeiter und Führungskräfte).
(Bessant et al, 1994)	Ein Prozess kontinuierlicher, zielgerichteter, inkrementeller Innovation auf Unternehmensebene
(Juergesen, 2000)	Verbesserungsbeiträge, die den Erfolg steigern und Fehler reduzieren
(Bessant et al, 2001)	Ein konkreter Maßnahmenkatalog, der einer Organisation helfen kann, ihre aktuellen Aktivitäten zu verbessern
(Dahlgaard et al, 2002) (Brunet and New, 2003)	Kleine, kontinuierliche Änderungen hin zu besser definierten und nachhaltigen Aktivitäten, die über die explizit vertraglich festgelegten Rollen des Beitragenden hinausgehen, um Ergebnisse zu identifizieren und zu erzielen, die mutmaßlich zur Erreichung der Organisationsziele beitragen.
(Boer and Gertsen, 2003)	Der geplante, organisierte und systematische Prozess der kontinuierlichen, schrittweisen und unternehmensweiten Veränderung bestehender Praktiken mit dem Ziel, die Unternehmensleistung zu verbessern
(Chang, 2005)	Ein Zyklus bestehend aus: Ermittlung der Kundenanforderungen, Erfüllung der Anforderungen, Messung der Erfolge und fortlaufende Überprüfung der Kundenanforderungen, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.
(Bhuiyan et al, 2006)	Eine Kultur der nachhaltigen Verbesserung zielt darauf ab, Verschwendung in allen organisatorischen Systemen und Prozessen zu beseitigen und bezieht alle Teilnehmer der Organisation mit ein.
(Manos, 2007)	Subtile, schrittweise Verbesserungen wurden im Laufe der Zeit erzielt.

Studien haben gezeigt, dass, obwohl es Unterschiede in den Definitionen von kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen gibt, das ultimative Ziel und der Zweck dasselbe sind [xix]. Unabhängig von den Standpunkten der Forscher zur Definition kontinuierlicher Verbesserungen kann festgestellt werden, dass kontinuierliche Verbesserung ein Zyklus und nicht nur eine Aktion ist, d.h. es ist eine laufende Aktivität, die über einen längeren Zeitraum durchgeführt werden muss. Es sollte keine eigenständige Aktivität sein, und alle Personen in der Organisation müssen am Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung teilnehmen. Die Organisation muss auch darauf abzielen, Verluste zu beseitigen und neue Verbesserungsbereiche im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung zu identifizieren. Dementsprechend kann gesagt werden, dass kontinuierliche Verbesserung ein fortlaufender Verbesserungsprozess im Unternehmen ist, der in Partnerschaft mit allen Mitarbeitern durchgeführt wird [xx]. In dieser Artikelreihe stützten wir uns auf die umfassende Definition von kontinuierlicher Verbesserung, die als jeder Ansatz oder jedes Programm betrachtet wird, das kontinuierlich darauf abzielt, alle Operationen durch Verbesserung der Qualität, Lieferung, Produktivität, Kundenzufriedenheit oder durch Verringerung der Durchlaufzeiten, Kosten und Mängel zu verbessern [xxi]. Der Verbesserungsprozess ist kein zufälliger Prozess; vielmehr ist es ein Prozess, der mehrere Anforderungen hat und verschiedenen Hindernissen gegenübersteht, und dessen Umsetzung viele Vorteile bringt [xxii].

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Referenzen

Die Hauptquelle des Artikels ist: Al-Farhan, Mohannad. (2022). Die Rolle der kontinuierlichen Verbesserungstechnik im organisatorischen Lernprozess: Eine angewandte Studie im Sektor der Elektrogeräteherstellung. Masterarbeit, Fakultät für Handel – Menoufia-Universität. (Arabische Sprache) / Die Thesis kann hier abgerufen werden.

[i] بكر، نادية عبد الخالق. (2016). مدخل التحسين المستمر (Kaizen) وأثره على أداء المنظمات (بالتطبيق على الشركة القابضة لكهرباء مصر). المجلة العربية للإدارة، 36 (1)، ص244.

[ii] Tavana, M. et al. (2021). An integrated fuzzy framework for analyzing barriers to the implementation of continuous improvement in manufacturing. International Journal of Quality & Reliability Management, 38(1), p18.

[iii] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p995.

[iv] Brown, A. et al. (2008). OPCIT, p542.

[v] Lizarelli, F. et al. (2019). Relationship between continuous improvement and innovation performance: an empirical study in Brazilian manufacturing companies. Total quality management and business excellence, p1.

[vi] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: from the past to the present. Management Decision, 43(5), p762.

[vii] Nordin, E. and. Dervisevic, S. (2015). OPCIT, p10.

[viii] Kaizen is a Japanese word made up of two parts, (Kai) meaning improvement or change, and (Zen) meaning for the better.

[ix] Singh, J. and. Singh, H. (2013). OPCIT, p83-84.

[x] Brown, A. et al. (2008). OPCIT, p543-548.

[xi] Brown, A. et al. (2008). Ibid, p549.

[xii] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p987.

[xiii] Sanchez, L. et al. (2019). Barriers to effectively implementing continuous improvement in Spanish firms. Total Quality Management & Business Excellence, p1.

[xiv] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). OPCIT, p761.

[xv] Lizarelli, F. et al. (2019). OPCIT, p4-5.

[xvi] Tavana, M. et al. (2021). OPCIT, p118-137.

[xvii] Singh, J. and. Singh, H. (2013). OPCIT, p78.

[xviii] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). OPCIT, p761.

[xix] Lizarelli, F. et al. (2019). OPCIT, p3.

[xx] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p987-988.

^[xxi] Nazaruk, M. (2011). OPCIT, P 211.

[xxii] محمد، حسين علي. (2021). التحسين المستمر وعلاقته بالتميز في أداء العاملين (دراسة ميدانية). المجلة العلمية للدراسات التجارية والبيئية، جامعة قناة السويس، 12 (1)، ص523.

Lesen Sie die gesamte Reihe zur kontinuierlichen Verbesserung:
1- Kontinuierliche Verbesserung: Einführung.
2-Konzept der kontinuierlichen Verbesserung. (Dieser Artikel)
3-Determinanten der kontinuierlichen Verbesserung. (in process)
4-Die Vorteile der kontinuierlichen Verbesserung. (in process)
5-Werkzeuge und Techniken zur kontinuierlichen Verbesserung. (in process)