مسلسل بہتری کا تصور

ایک فلسفہ کے طور پر مسلسل بہتری بہترین کی طرف مستقل رجحان پر مبنی ہے، اور مسلسل بہتری ایک جڑواں ہے جو تبدیلی کا جواب دینے کے تقاضوں کے متوازی چلتی ہے کیونکہ یہ زندگی میں مستقل ہے۔ لہٰذا، بہتری کو ایک ایسے مرحلے کے طور پر دیکھا جا سکتا ہے جس کا مقابلہ کرنے اور مارکیٹ کا سب سے بڑا حصہ جیتنے کی کوشش کرنے والی تنظیموں کے لیے کوئی معلوم اختتام نہیں ہے۔ تاہم، بہتری کا نقطہ نظر عام طور پر فلسفوں، ایپلی کیشنز اور مینجمنٹ کے ماڈلز کی روشنی میں مختلف ہوتا ہے۔ [i]. اسی مناسبت سے، محققین نے مسلسل بہتری اور اس سے منسلک انتظامی تصورات کے درمیان تعلق کی نوعیت کے بارے میں اپنی رائے میں اختلاف کیا ہے۔ ایک طرف، مسلسل بہتری کو کوالٹی مینجمنٹ کا حصہ سمجھا جاتا ہے۔ [ii]. مطالعات کے ایک گروپ نے یہ بھی اشارہ کیا ہے کہ مسلسل بہتری کا اطلاق اکثر بڑے نظاموں جیسے کہ دبلی پتلی مینجمنٹ اور کل کوالٹی مینجمنٹ (TQM) کی تیاری میں آتا ہے۔ [iii]. دیگر مطالعات نے اشارہ کیا ہے کہ مسلسل بہتری میں کئی حکمت عملی شامل ہیں، یعنی: کل کوالٹی مینجمنٹ (TQM)، چھ سگما اور دبلی پتلی مینوفیکچرنگ [iv]. مطالعات نے بہت سے مسلسل بہتری کے پروگراموں یا طریقہ کار کے وجود کی نشاندہی بھی کی ہے جیسے: دبلی پتلی تصور (لین)، سکس سگما اور لین سکس سگما [v] دوسری تحقیق میں: لین مینوفیکچرنگ، سکس سگما، لین سکس سگما اور متوازن سکور کارڈ [vi], مطالعات نے یہ بھی اشارہ کیا کہ مختلف تنظیموں میں مسلسل بہتری مختلف شکلوں میں ظاہر ہوئی۔ ایک طرف، مسلسل بہتری کو مجموعی معیار کے انتظام کا ایک لازمی حصہ سمجھا جاتا تھا، اور دوسری طرف، اسے دبلی پتلی فلسفہ کا حصہ سمجھا جاتا تھا، جبکہ دیگر محققین نے اشارہ کیا کہ مسلسل بہتری اپنے آپ میں ایک آزاد راستہ ہے؛ جیسا کہ مسلسل بہتری کو وسیع پیمانے پر ٹولز اور پریکٹسز کے لیے ایک چھتری کہا جاتا ہے جن کا استعمال مینوفیکچرنگ کی کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے کیا جا سکتا ہے۔ [vii]

یہاں، ایک نقطہ نظر نے اشارہ کیا کہ مسلسل بہتری (Kaizen)[viii] اور کل کوالٹی مینجمنٹ دو آزاد تصورات ہیں۔ لٹریچر میں، مسلسل بہتری کے موضوع کو کل کوالٹی مینجمنٹ کے ایک اہم عنصر کے طور پر خطاب کیا گیا، جیسا کہ ڈیمنگ کے کل کوالٹی مینجمنٹ کے 14 پوائنٹس کے اندر کیزن ایک حوالہ جاتی نکات ہے۔ ڈیمنگ نے نشاندہی کی کہ مستقل اور مستقل بہتری کے لیے مسلسل بہتری کے طریقہ کار کی ایک قسم کی ضرورت ہوتی ہے جیسے کائیزن، اور اس لیے کائیزن کل کوالٹی مینجمنٹ کا ایک ذیلی تصور ہے۔ [ix]. جہاں تک مطالعہ کا تعلق ہے جو مسلسل بہتری کو دوسرے تصورات کے لیے ایک “چھتری” سمجھتا ہے، تو مسلسل بہتری کے دو عام راستے ہیں، پہلا مسلسل پیداواری بہتری ہے، جس میں دبلی پتلی سوچ کے تصورات اور رکاوٹوں کا نظریہ شامل ہے، اور دوسرا راستہ مسلسل معیار کی بہتری ہے، جس میں ٹوٹل کوالٹی مینجمنٹ (TQM) اور سکس سگما کے تصورات شامل ہیں۔ لچکدار سوچ اور رکاوٹوں کا نظریہ پیداواریت پر بنیادی اثر اور معیار پر ثانوی اثر رکھتا ہے، اور اس کے برعکس، ٹوٹل کوالٹی مینجمنٹ اور سکس سگما کے تصورات کا معیار پر بنیادی اور پیداواری صلاحیت پر ثانوی اثر پڑتا ہے۔ یہ بھی کہا جا سکتا ہے کہ تھیوری آف کنسٹرائنٹس اور سکس سگما کے تصورات بنیادی طور پر عمل پر فوکس کرتے ہیں، جبکہ دبلی پتلی تصور اور ٹوٹل کوالٹی مینجمنٹ دونوں ثقافت پر فوکس کرتے ہیں۔ مندرجہ ذیل اعداد و شمار مندرجہ بالا کی وضاحت کرتا ہے: [x]

شکل (1): مسلسل بہتری کی حکمت عملیوں کا اثر اور توجہ

واضح طور پر، کسی بھی تنظیم کے کامیاب ہونے کے لیے، اسے معیار اور پیداواریت دونوں کو بہتر بنانا چاہیے، اور اس لیے اس میں دونوں تصورات کے عناصر کو شامل کرنا چاہیے۔ نیز، ثقافت پر مبنی حکمت عملی کے لیے تنظیم کی قیادت کو زیادہ بااختیار بنانے اور علم کو تقسیم کرنے کی اہلیت اور رضامندی کی ضرورت ہوتی ہے، اور عمل پر مرکوز حکمت عملی کے لیے رہنمائی کا انداز اختیار کرنا آسان ہوتا ہے، اور اس لیے نئے طریقہ کار اور عمل میں ان پٹ کو بات چیت کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔[xi]

پچھلے مطالعات کا جائزہ لینے سے، یہ واضح ہو جاتا ہے کہ کل کوالٹی مینجمنٹ ایک چھتری ہے جس میں بہت سے تصورات شامل ہیں جیسے مسلسل بہتری اور اس کی شاخیں اور (دبلی پتلی) اور اس کی شاخوں کا تصور۔ بدلے میں، مسلسل بہتری اور (دبلی پتلی) کے تصور میں بڑی تعداد میں ٹولز، تکنیک، یا طریقے… وغیرہ شامل ہیں، جیسا کہ درج ذیل تصویر میں دکھایا گیا ہے:

شکل (2): مسلسل بہتری اور دیگر تصورات کے درمیان تعلق

“مسلسل بہتری” کی اصطلاح جاپانی اصطلاح (Kaizen) سے نکلی ہے جسے Masaki Imai نے تیار کیا ہے، جسے مسلسل بہتری کا گاڈ فادر سمجھا جاتا ہے۔ لفظ Kaizen دو حصوں پر مشتمل ہے: پہلا (Kai) کا مطلب ہے “تبدیلی” اور دوسرا (Zen) کا مطلب ہے “بہتر کے لیے”[xii]. یہ کوئی نیا تصور نہیں ہے۔ تصور کی جڑیں 1980 کی دہائی میں واپس جاتی ہیں جب مساکی امی نے اس کی تعریف اس طرح کی تھی: بتدریج بہتری جس میں سب شامل ہیں۔[xiii]. مطالعات نے اشارہ کیا ہے کہ مسلسل بہتری ارتقائی یا انقلابی ہو سکتی ہے۔ ارتقائی تصور اس بات کی نشاندہی کرتا ہے کہ بہتری مسلسل بتدریج تبدیلیوں کے نتیجے میں ہوتی ہے، جبکہ دوسرا (انقلابی) تصور اس بات کی نشاندہی کرتا ہے کہ بڑی بہتری کسی اختراعی خیال یا ٹیکنالوجی کے نتیجے میں، یا محض بتدریج، مجموعی بہتری کے نتیجے میں ہوتی ہے۔[xiv]. مسلسل بہتری کے طریقوں کو چار ڈھانچے میں تقسیم کیا گیا ہے (اعلیٰ انتظام، ثقافت، حکمت عملی، لوگ)؛ مسلسل بہتری کے لیے ضروری وسائل جیسے مالی وسائل، کام کی جگہیں وغیرہ فراہم کرکے سینئر انتظامیہ کی مدد کی ضرورت ہوتی ہے، جو ملازمین کے درمیان موثر تعاون کی اجازت دیتا ہے۔ ایک کامیاب مسلسل بہتری کے پروگرام کی خصوصیات میں سے ایک بہتری اور مؤثر شرکت کے کلچر کا وجود ہے، جہاں تمام ملازمین کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے کہ وہ عمل کو بہتر بنانے میں اپنا حصہ ڈالیں۔ مسلسل بہتری کی سرگرمیوں کو تنظیم کے اسٹریٹجک اہداف سے بھی جوڑا جانا چاہیے۔ مسلسل بہتری میں مسائل کو حل کرنے کے لیے کراس فنکشنل ورک ٹیموں یا عارضی ورکنگ گروپس کا استعمال شامل ہے۔ [xv]

لٹریچر ریویو اسٹڈیز کا جائزہ لینے کے بعد، ہم نے دیکھا کہ بہت ساری تعریفیں ہیں جو مسلسل بہتری کی نشاندہی کرنے کے لیے استعمال کی گئی ہیں۔ مثال کے طور پر، پچھلے مطالعات نے اشارہ کیا کہ مسلسل بہتری مسلسل اور بامقصد تدریجی اختراع کا ایک عمل ہے جو پوری تنظیم میں پھیلتا ہے۔ مسلسل بہتری سے مراد ایسے طریقوں کو تلاش کرنے اور استعمال کرنے کی منظم کوشش بھی ہے جو عمل میں مسلسل بہتری کو حاصل کرنے میں مدد کرتے ہیں۔ چونکہ یہ کوالٹی مینجمنٹ اور اختراعی طریقوں کی ریڑھ کی ہڈی کی حیثیت رکھتا ہے، مسلسل بہتری ایک جاری کوشش ہے جو صنعتی کمپنیوں کو پروسیس، پروڈکٹس اور/یا خدمات میں اضافہ یا بنیادی بہتری کے ذریعے بہتر مستقبل کی تعمیر پر توجہ مرکوز کرنے کی اجازت دیتی ہے۔[xvi]. مسلسل بہتری بھی ایک منظم عمل ہے – سازوسامان کی بنیاد پر – جو کہ ملازمین کی شرکت کا استعمال کرتے ہوئے پیداواری نظام کے پورے زندگی کے دوران ضائع ہونے اور نقصانات کی شناخت اور اسے ختم کرکے پیداوار کی کارکردگی کو بہتر بنانے کی کوشش کرتا ہے – ٹیموں کی بنیاد پر – تنظیمی ڈھانچے کی تمام سطحوں پر۔[xvii]. مسلسل بہتری کے کلچر میں پائیدار بہتری شامل ہوتی ہے جس کا مقصد تمام تنظیمی نظاموں اور عمل میں فضلہ کو ختم کرنا ہوتا ہے، اور اس میں تنظیم کے تمام اراکین شامل ہوتے ہیں جو ممکنہ حد تک بڑی سرمایہ کاری کے استعمال سے گریز کرتے ہوئے بہتری کے حصول کے لیے مل کر کام کرتے ہیں۔[xviii]

Sanchez and Blanco (2014) کے مطالعہ نے سب سے اہم پچھلی تعریفوں کا ذکر کیا جو مسلسل بہتری کے تصور کو تیار کرنے کے مرحلے میں ظاہر ہوا:

جدول (1): مسلسل بہتری کی اہم ترین تعریفیں۔

مصنف	تعریف
(Deming, 1982)	مسلسل اور مستقل طور پر پیداوار اور خدمات کے نظام کو بہتر بنائیں (تبدیلی کا پانچواں اصول)
(Imai, 1989)	مسلسل بہتری جس میں کمپنی میں سب شامل ہیں (بشمول ملازمین اور مینیجرز)
(Bessant et al, 1994)	کمپنی کی سطح پر مسلسل، توجہ مرکوز، بڑھتی ہوئی جدت کا عمل
(Juergesen, 2000)	بہتری کی شراکتیں جو کامیابی میں اضافہ کرتی ہیں اور غلطیوں کو کم کرتی ہیں۔
(Bessant et al, 2001)	کارروائیوں کا ایک مخصوص مجموعہ جو کسی تنظیم کو اس وقت جو کچھ کر رہا ہے اسے بہتر بنانے میں مدد کر سکتا ہے۔
(Dahlgaard et al, 2002) (Brunet and New, 2003)	تعاون کنندہ کے واضح معاہدے کے کردار سے باہر، بہتر طور پر متعین اور پائیدار سرگرمیوں میں چھوٹی، جاری تبدیلیاں، ایسے نتائج کی نشاندہی کرنے اور حاصل کرنے کے لیے جن کے بارے میں خیال کیا جاتا ہے کہ وہ تنظیمی اہداف کے حصول میں معاون ہیں۔
(Boer and Gertsen, 2003)	کمپنی کی کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے موجودہ طرز عمل کی مسلسل، بتدریج، کمپنی کے وسیع تبدیلی کا منصوبہ بند، منظم اور منظم عمل
(Chang, 2005)	ایک سائیکل پر مشتمل ہے: کسٹمر کی ضروریات کو قائم کرنا، ضروریات کو پورا کرنا، کامیابیوں کی پیمائش کرنا، اور بہتری کے لیے علاقے تلاش کرنے کے لیے کسٹمر کی ضروریات کی تصدیق کرنا جاری رکھنا
(Bhuiyan et al, 2006)	پائیدار بہتری کی ثقافت کا مقصد تمام تنظیمی نظاموں اور عمل میں فضلہ کو ختم کرنا ہے، اور اس میں تنظیم کے تمام شرکاء شامل ہیں۔
(Manos, 2007)	وقت کے ساتھ ساتھ باریک بینی سے بڑھی ہوئی بہتری

مطالعات نے اشارہ کیا ہے کہ اگرچہ مسلسل بہتری کے پروگراموں کی تعریف میں فرق ہے، لیکن حتمی مقصد اور مقصد ایک ہی ہیں۔ [xix]. مسلسل بہتری کی وضاحت کے بارے میں محققین کے نقطہ نظر سے قطع نظر، یہ نوٹ کیا جا سکتا ہے کہ مسلسل بہتری ایک چکر ہے نہ کہ صرف ایک عمل، یعنی یہ ایک جاری سرگرمی ہے جسے وقت کے ساتھ ساتھ انجام دیا جانا چاہیے۔ یہ ایک آزاد سرگرمی نہیں ہونی چاہیے، اور یہاں تنظیم کے تمام لوگوں کو مسلسل بہتری کے چکر میں حصہ لینا چاہیے۔ تنظیم کو نقصانات کو ختم کرنے اور مسلسل بہتری کے فریم ورک کے اندر بہتری کے لیے نئے شعبوں کی نشاندہی پر بھی توجہ دینی چاہیے۔ اس کے مطابق، یہ کہا جا سکتا ہے کہ مسلسل بہتری کمپنی میں بہتری کا ایک جاری عمل ہے جو تمام ملازمین کے ساتھ شراکت میں کیا جاتا ہے [xx]. مضامین کے اس سلسلے میں، ہم نے مسلسل بہتری کی جامع تعریف پر انحصار کیا ہے، جو کسی بھی نقطہ نظر یا پروگرام کو سمجھا جاتا ہے جو معیار، ترسیل، پیداواری صلاحیت، صارفین کی اطمینان کی سطح کو بہتر بنا کر، یا لیڈ ٹائم، اخراجات، اور نقائص کو کم کر کے مسلسل تمام کارروائیوں کو بہتر بنانے کی کوشش کرتا ہے۔ [xxi]. بہتری کا عمل بے ترتیب عمل نہیں ہے۔ بلکہ یہ ایک ایسا عمل ہے جس کے متعدد تقاضے ہیں اور اس میں کئی رکاوٹوں کا سامنا ہے اور اس کے نفاذ کے نتیجے میں بہت سے فوائد حاصل ہوتے ہیں۔ [xxii].

---

حوالہ جات

مضمون کا بنیادی ماخذ ہے: الفرحان، موہناد۔ (2022)۔ تنظیمی سیکھنے کے عمل میں مسلسل بہتری کی تکنیک کا کردار: الیکٹریکل اپلائنسز مینوفیکچرنگ سیکٹر پر ایک اطلاق شدہ مطالعہ۔ ماسٹر کا مقالہ، فیکلٹی آف کامرس – مینوفیا یونیورسٹی۔ (عربی زبان) / مقالہ یہاں کلک کر کے حاصل کیا جا سکتا ہے۔۔

[i] بكر، نادية عبد الخالق. (2016). مدخل التحسين المستمر (Kaizen) وأثره على أداء المنظمات (بالتطبيق على الشركة القابضة لكهرباء مصر). المجلة العربية للإدارة، 36 (1)، ص244.

[ii] Tavana, M. et al. (2021). An integrated fuzzy framework for analyzing barriers to the implementation of continuous improvement in manufacturing. International Journal of Quality & Reliability Management, 38(1), p18.

[iii] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p995.

[iv] Brown, A. et al. (2008). OPCIT, p542.

[v] Lizarelli, F. et al. (2019). Relationship between continuous improvement and innovation performance: an empirical study in Brazilian manufacturing companies. Total quality management and business excellence, p1.

[vi] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: from the past to the present. Management Decision, 43(5), p762.

[vii] Nordin, E. and. Dervisevic, S. (2015). OPCIT, p10.

[viii] Kaizen is a Japanese word made up of two parts, (Kai) meaning improvement or change, and (Zen) meaning for the better.

[ix] Singh, J. and. Singh, H. (2013). OPCIT, p83-84.

[x] Brown, A. et al. (2008). OPCIT, p543-548.

[xi] Brown, A. et al. (2008). Ibid, p549.

[xii] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p987.

[xiii] Sanchez, L. et al. (2019). Barriers to effectively implementing continuous improvement in Spanish firms. Total Quality Management & Business Excellence, p1.

[xiv] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). OPCIT, p761.

[xv] Lizarelli, F. et al. (2019). OPCIT, p4-5.

[xvi] Tavana, M. et al. (2021). OPCIT, p118-137.

[xvii] Singh, J. and. Singh, H. (2013). OPCIT, p78.

[xviii] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). OPCIT, p761.

[xix] Lizarelli, F. et al. (2019). OPCIT, p3.

[xx] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p987-988.

^[xxi] Nazaruk, M. (2011). OPCIT, P 211.

[xxii] محمد، حسين علي. (2021). التحسين المستمر وعلاقته بالتميز في أداء العاملين (دراسة ميدانية). المجلة العلمية للدراسات التجارية والبيئية، جامعة قناة السويس، 12 (1)، ص523.

مسلسل بہتری کی مکمل سیریز پڑھیں:
1-مسلسل بہتری: تعارف۔
2-مسلسل بہتری کا تصور۔ (یہ مضمون)
3-مسلسل بہتری کے تعین کرنے والے۔ (عمل میں)
4-مسلسل بہتری کے فوائد۔ (عمل میں)
5-مسلسل بہتری کے اوزار اور تکنیک۔ (عمل میں)