Sürekli İyileştirme Konsepti

Sürekli iyileştirme felsefesi, sürekli olarak en iyiye doğru yönelme eğilimine dayanır ve sürekli iyileştirme, hayattaki sabit unsur olan değişime yanıt verme gereklilikleriyle paralel ilerleyen bir ikilidir. Bu nedenle, iyileştirme, rekabet etmeyi ve pazarın en büyük payını kazanmayı hedefleyen kuruluşlar için sonu bilinmeyen bir aşama olarak görülebilir. Bununla birlikte, iyileştirme anlayışı, genel olarak yönetim felsefeleri, uygulamaları ve modelleri ışığında farklılık gösterir. [i]. Dolayısıyla, araştırmacılar sürekli iyileştirme ile onunla ilişkili yönetimsel kavramlar arasındaki ilişkinin doğası konusunda farklı görüşlere sahip olmuşlardır. Bir yandan, sürekli iyileştirme kalite yönetiminin bir parçası olarak kabul edilmiştir. [ii]. Bir grup çalışma ayrıca sürekli iyileştirmenin uygulanmasının genellikle yalın yönetim ve toplam kalite yönetimi (TQM) gibi daha büyük sistemlere hazırlık kapsamında gerçekleştiğini göstermiştir [iii]. Diğer çalışmalar ise sürekli iyileştirmenin çeşitli stratejileri içerdiğini belirtmiştir: toplam kalite yönetimi (TQM), altı sigma ve yalın üretim. [iv]. Yapılan çalışmalar ayrıca yalın üretim (Lean), altı sigma ve yalın altı sigma gibi birçok sürekli iyileştirme programı veya metodolojisinin varlığını da göstermiştir. [v] İkinci bir çalışmada: Yalın Üretim, Altı Sigma, Yalın Altı Sigma ve Dengeli Performans Karnesi [vi], Çalışmalar ayrıca sürekli iyileştirmenin birçok farklı kuruluşta farklı biçimlerde ortaya çıktığını göstermiştir. Bir yandan sürekli iyileştirme, toplam kalite yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilirken, diğer yandan Yalın Felsefenin bir parçası olarak görülmüştür; diğer araştırmacılar ise sürekli iyileştirmenin kendi başına bağımsız bir yol olduğunu belirtmiştir; zira sürekli iyileştirme, üretim performansını iyileştirmek için kullanılabilecek çok çeşitli araç ve uygulamaları kapsayan bir şemsiye kavram olarak ele alınmıştır. [vii]

Burada, sürekli iyileştirmenin (Kaizen) önemine işaret eden bir bakış açısı belirtilmiştir.[viii] Sürekli iyileştirme ve toplam kalite yönetimi iki bağımsız kavramdır. Literatürde, sürekli iyileştirme konusu, toplam kalite yönetiminin önemli bir unsuru olarak ele alınmıştır; çünkü Kaizen, Deming’in toplam kalite yönetimi için 14 noktasından biridir. Deming, sürekli ve kalıcı iyileştirmenin Kaizen gibi bir tür sürekli iyileştirme metodolojisi gerektirdiğini ve bu nedenle Kaizen’in toplam kalite yönetiminin bir alt kavramı olduğunu belirtmiştir. [ix]. Sürekli iyileştirmeyi diğer kavramlar için bir “şemsiye” olarak ele alan çalışmalara gelince, sürekli iyileştirmeye giden iki yaygın yol vardır: birincisi, yalın düşünce ve kısıtlar teorisi kavramlarını içeren sürekli verimlilik iyileştirmesi; ikincisi ise Toplam Kalite Yönetimi (TQM) ve Altı Sigma kavramlarını içeren sürekli kalite iyileştirmesidir. Esnek düşünce ve kısıtlar teorisinin verimlilik üzerinde birincil, kalite üzerinde ise ikincil bir etkisi vardır; buna karşılık, Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma kavramlarının kalite üzerinde birincil, verimlilik üzerinde ise ikincil bir etkisi vardır. Ayrıca, kısıtlar teorisi ve Altı Sigma kavramlarının öncelikle sürece odaklandığı, yalın düşünce ve Toplam Kalite Yönetimi kavramlarının ise kültüre odaklandığı söylenebilir. Aşağıdaki şekil yukarıdakileri göstermektedir: [x]

Şekil (1): Sürekli iyileştirme stratejilerinin etkisi ve odak noktası

Açıkça görülüyor ki, herhangi bir kuruluşun başarılı olabilmesi için hem kaliteyi hem de verimliliği artırması gerekir ve bu nedenle her iki kavramın unsurlarını da içermelidir. Ayrıca, kültüre odaklı bir strateji, kuruluşun liderliğinin daha fazla yetkilendirilmesini ve bilgi dağıtma yeteneğini ve isteğini gerektirirken, sürece odaklı bir strateji, yönlendirici bir liderlik tarzına sahip olmayı kolaylaştırır ve bu nedenle yeni prosedürlere ve süreçlere ilişkin girdilerin iletilmesini gerektirir.[xi]

Önceki çalışmaları incelediğimizde, toplam kalite yönetiminin, sürekli iyileştirme ve dalları ile yalın üretim kavramı ve dalları gibi birçok kavramı kapsayan bir şemsiye kavram olduğu açıkça görülmektedir. Buna karşılık, sürekli iyileştirme ve yalın üretim kavramı, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, çok sayıda araç, teknik veya yöntem vb. içerir ve paylaşır:

Şekil (2): Sürekli iyileştirme ile diğer kavramlar arasındaki ilişki

“Sürekli iyileştirme” terimi, sürekli iyileştirmenin babası olarak kabul edilen Masaki Imai tarafından geliştirilen Japonca bir terim olan Kaizen’den türemiştir. Kaizen kelimesi iki kısımdan oluşur: birincisi (Kai) “değişim”, ikincisi (Zen) ise “daha iyiye doğru” anlamına gelir.[xii]. Bu yeni bir kavram değil; kavramın kökenleri, Masaki Imai’nin 1980’lerde “herkesi kapsayan kademeli iyileşme” olarak tanımladığı döneme dayanıyor.[xiii]. Çalışmalar, sürekli iyileştirmenin evrimsel veya devrimci olabileceğini göstermiştir; evrimsel kavram, iyileştirmelerin sürekli ve kademeli değişimlerin sonucu olarak gerçekleştiğini belirtirken, ikinci (devrimci) kavram ise büyük iyileştirmelerin yenilikçi bir fikir veya teknoloji sonucu veya sadece kademeli, birikimli iyileştirmelerin sonucu olarak gerçekleştiğini belirtir.[xiv]. Sürekli iyileştirme uygulamaları dört yapıya ayrılır (üst yönetim, kültür, strateji, insanlar); Sürekli iyileştirme, finansal kaynaklar, çalışma alanları vb. gibi gerekli kaynakları sağlayarak üst yönetimden destek gerektirir ve bu da çalışanlar arasında etkili iş birliğine olanak tanır. Başarılı bir sürekli iyileştirme programının özelliklerinden biri, tüm çalışanların süreçleri iyileştirmeye katkıda bulunmaya teşvik edildiği bir iyileştirme ve etkili katılım kültürünün varlığıdır. Sürekli iyileştirme faaliyetleri ayrıca kuruluşun stratejik hedefleriyle de bağlantılı olmalıdır. Sürekli iyileştirme, sorunları çözmek için fonksiyonlar arası çalışma ekiplerinin veya geçici çalışma gruplarının kullanımını içerir. [xv]

Literatür tarama çalışmalarını inceledikten sonra, sürekli iyileştirmeyi ifade etmek için kullanılan çok sayıda tanım olduğunu fark ettik. Örneğin, önceki çalışmalar sürekli iyileştirmenin, kuruluş genelinde yayılan sürekli ve amaçlı kademeli bir yenilik süreci olduğunu belirtmiştir. Sürekli iyileştirme ayrıca, sürekli süreç iyileştirmesine yardımcı olan yöntemleri bulma ve kullanma konusunda sistematik bir çabayı da ifade eder. Kalite yönetiminin ve yenilikçi uygulamaların omurgasını oluşturan sürekli iyileştirme, endüstriyel şirketlerin süreçleri, ürünleri ve/veya hizmetleri artımlı veya radikal iyileştirmeler yoluyla geliştirerek parlak bir gelecek inşa etmeye odaklanmalarını sağlayan devam eden bir çabadır.[xvi]. Sürekli iyileştirme, ekipmana dayalı, yapılandırılmış bir süreçtir ve organizasyon yapısının tüm seviyelerinde ekip çalışmasına dayalı çalışan katılımıyla, üretim sisteminin yaşam döngüsü boyunca israfı ve kayıpları belirleyip ortadan kaldırarak üretim verimliliğini artırmayı amaçlar.[xvii]. Sürekli iyileştirme kültürü, tüm kurumsal sistem ve süreçlerdeki israfı ortadan kaldırmayı amaçlayan sürdürülebilir iyileştirmeleri içerir ve mümkün olduğunca büyük yatırımlardan kaçınarak iyileştirmeler elde etmek için kuruluşun tüm üyelerinin birlikte çalışmasını kapsar.[xviii]

Sanchez ve Blanco’nun (2014) çalışmasında, sürekli iyileştirme kavramının geliştirilme aşamasında ortaya çıkan en önemli önceki tanımlamalar şu şekildedir:

Tablo (1): Sürekli iyileştirmenin en önemli tanımları

Yazar	Tanım
(Deming, 1982)	Üretim ve hizmet sistemini sürekli ve kalıcı olarak iyileştirmek (dönüşümün beşinci ilkesi)
(Imai, 1989)	Şirketteki herkesi (çalışanlar ve yöneticiler dahil) kapsayan sürekli iyileştirme.
(Bessant et al, 1994)	Şirket düzeyinde sürekli, odaklanmış, aşamalı bir inovasyon süreci.
(Juergesen, 2000)	Başarıyı artıran ve hataları azaltan iyileştirme katkıları
(Bessant et al, 2001)	Bir kuruluşun mevcut faaliyetlerini iyileştirmesine yardımcı olabilecek belirli bir dizi eylem.
(Dahlgaard et al, 2002) (Brunet and New, 2003)	Katılımcının sözleşmede açıkça belirtilen rollerinin dışında kalan, daha iyi tanımlanmış ve sürdürülebilir faaliyetlerde yapılan küçük, sürekli değişiklikler; kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunacağına inanılan sonuçların belirlenmesi ve elde edilmesi amacıyla gerçekleştirilir.
(Boer and Gertsen, 2003)	Şirket performansını iyileştirmeyi amaçlayan, mevcut uygulamaların şirket genelinde sürekli, kademeli ve planlı, organize ve sistematik bir şekilde değiştirilmesi süreci.
(Chang, 2005)	Müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi, gereksinimlerin karşılanması, başarıların ölçülmesi ve iyileştirme alanlarını bulmak için müşteri gereksinimlerinin sürekli olarak doğrulanmasından oluşan bir döngü.
(Bhuiyan et al, 2006)	Sürdürülebilir iyileştirme kültürü, tüm kurumsal sistem ve süreçlerdeki israfı ortadan kaldırmayı amaçlar ve kuruluşun tüm katılımcılarını kapsar.
(Manos, 2007)	Zaman içinde yapılan ince, kademeli iyileştirmeler

Yapılan çalışmalar, sürekli iyileştirme programlarının tanımlarında farklılıklar olmasına rağmen, nihai hedef ve amacın aynı olduğunu göstermiştir. [xix]. Araştırmacıların sürekli iyileştirmeyi tanımlama konusundaki görüşlerine bakılmaksızın, sürekli iyileştirmenin sadece bir eylem değil, bir döngü olduğu, yani zaman içinde yürütülmesi gereken devam eden bir faaliyet olduğu belirtilebilir. Bağımsız bir faaliyet olmamalı ve burada organizasyondaki tüm kişilerin sürekli iyileştirme döngüsüne katılması gerekmektedir. Organizasyon ayrıca, sürekli iyileştirme çerçevesinde kayıpları ortadan kaldırmaya ve iyileştirme için yeni alanlar belirlemeye odaklanmalıdır. Buna göre, sürekli iyileştirmenin, tüm çalışanlarla ortaklık içinde yürütülen, şirketteki devam eden bir iyileştirme süreci olduğu söylenebilir. [xx]. Bu makale serisinde, sürekli iyileştirmenin kapsamlı tanımına dayandık; bu tanım, kalite, teslimat, verimlilik, müşteri memnuniyeti düzeyini iyileştirerek veya teslim sürelerini, maliyetleri ve kusurları azaltarak tüm operasyonları sürekli olarak geliştirmeyi amaçlayan herhangi bir yaklaşım veya program olarak kabul edilir. [xxi]. İyileştirme süreci rastgele bir süreç değildir; aksine, birçok gereksinimi olan ve birçok engelle karşılaşan bir süreçtir ve uygulanması birçok fayda sağlar. [xxii].

---

Referanslar

Makalenin birincil kaynağı şudur: Al-Farhan, Mohannad. (2022). Sürekli iyileştirme tekniğinin örgütsel öğrenme sürecindeki rolü: Elektrikli ev aletleri imalat sektöründe uygulamalı bir çalışma. Yüksek Lisans Tezi, Ticaret Fakültesi – Menoufia Üniversitesi. (Arapça) / Teze buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

[i] بكر، نادية عبد الخالق. (2016). مدخل التحسين المستمر (Kaizen) وأثره على أداء المنظمات (بالتطبيق على الشركة القابضة لكهرباء مصر). المجلة العربية للإدارة، 36 (1)، ص244.

[ii] Tavana, M. et al. (2021). An integrated fuzzy framework for analyzing barriers to the implementation of continuous improvement in manufacturing. International Journal of Quality & Reliability Management, 38(1), p18.

[iii] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p995.

[iv] Brown, A. et al. (2008). OPCIT, p542.

[v] Lizarelli, F. et al. (2019). Relationship between continuous improvement and innovation performance: an empirical study in Brazilian manufacturing companies. Total quality management and business excellence, p1.

[vi] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: from the past to the present. Management Decision, 43(5), p762.

[vii] Nordin, E. and. Dervisevic, S. (2015). OPCIT, p10.

[viii] Kaizen is a Japanese word made up of two parts, (Kai) meaning improvement or change, and (Zen) meaning for the better.

[ix] Singh, J. and. Singh, H. (2013). OPCIT, p83-84.

[x] Brown, A. et al. (2008). OPCIT, p543-548.

[xi] Brown, A. et al. (2008). Ibid, p549.

[xii] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p987.

[xiii] Sanchez, L. et al. (2019). Barriers to effectively implementing continuous improvement in Spanish firms. Total Quality Management & Business Excellence, p1.

[xiv] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). OPCIT, p761.

[xv] Lizarelli, F. et al. (2019). OPCIT, p4-5.

[xvi] Tavana, M. et al. (2021). OPCIT, p118-137.

[xvii] Singh, J. and. Singh, H. (2013). OPCIT, p78.

[xviii] Bhuiyan, N. and. Baghel, A. (2005). OPCIT, p761.

[xix] Lizarelli, F. et al. (2019). OPCIT, p3.

[xx] Sanchez, L. and. Blanco, B. (2014). OPCIT, p987-988.

^[xxi] Nazaruk, M. (2011). OPCIT, P 211.

[xxii] محمد، حسين علي. (2021). التحسين المستمر وعلاقته بالتميز في أداء العاملين (دراسة ميدانية). المجلة العلمية للدراسات التجارية والبيئية، جامعة قناة السويس، 12 (1)، ص523.

Sürekli İyileştirme serisinin tamamını okuyun:
1-Sürekli İyileştirme: Giriş.
2-Sürekli İyileştirme Kavramı. (Bu Makale)
3-Sürekli İyileştirmenin Belirleyicileri. (in process)
4-Sürekli İyileştirmenin Faydaları. (in process)
5-Sürekli İyileştirme Araçları ve Teknikleri. (in process)